企业文化 应是个“动词”

　　众所周知，制度是显规则，文化是潜规则。大部分企业已有书面的企业文化价值观， 可都是普适性的内容，任何一家公司都可适用。员工一般记不住，更别说按其指引 做事。他们不清楚这些指导原则是怎么制定出来的，也找不到价值观和日常生活的 关联，有时甚至会发现价值观和当前的企业现状并不相符。客户也无法将这家企业 与竞争对手区分开来。最终，很多企业领导也不知道究竟什么才是自己独一

　　随着互联网 文化的洗礼，以及越来越多的新生代进入职场，瞬息万变的外部环境 使得企业面对巨大的变革压力。要想在变化中求得生存和发展，只有以变应变，否 则迟早被淘汰。企业文化无疑也需要与时俱进，需要不断地创新，保持动态适应性。

　　企业价值观有些已经陈旧或与现实脱节。但有些领导会把企业文化价值观比作小孩， 认为生出来就换不了。无论企业处于何种发展阶段，重新审视和重塑企业文化都为 时不晚。

　　第五周：这一周，实验人员没有放出任何一只猴子，笼子里依然保留第四周的六只 猴子。实验人员知道猴子具有模仿人类的习惯，就当着六只猴子的面，取下机关， 关掉喷头。摘了一支香蕉当着它们的面，大口大口地吃下去。但是，这六只猴子中 仍然没有一只去摘香蕉。动物学家解释不了这种现象，社会学家也无法给出合理的 解释，最后管理学家给出了令众人都认可的解释：这是组织里的潜规则在起作用！ 试想一下，这不正如企业中的企业文化形成的过程吗？

　　第四周：实验人员把唯一知道的两只老猴子都放出来（就是第一周挨过烫的那 两只猴子）再随机放进两只新猴子。此时笼子里已经没有知道的猴子了，其新 老比例变成了 4:2（就是 4 只挨过打的，2 只新猴子）。随后又出现了出乎人意料 的结果：只要两只新猴子去摘香蕉，依然会被打。最终没有猴子再敢去摘香蕉！实 验人员愈加纳闷，想出一个新的办法。

　　但笔者曾服务过的一家 500 强企业的入职培训却长达一个月，可谓是经过精心设计 的文化浸泡之旅。销售总监、市场经理、CFO 与新员工一起参加培训，他们将共 同学习企业的历史、经营理念和价值观，认识客户服务的重要性，了解企业的长远 使命，甚至用两周时间接听客户来电。这些做法能更好地传达服务的重要性，实现 “企业文化，人人有责”的期望。

　　美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一 书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化。马云说：“除了我们 的梦想之外，唯一不变的是变化！这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们 的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在变……我们周围的一切全在变化之中。 互联网最大的特征就是变化，最好的办法就是能够预测到变化，抢在变化之前采取 行动。”

　　瞬息万变的外部环境使得企业面对巨大的变革压力。要想在变化中求得生存和 发展，只有以变应变，否则迟早会被淘汰。企业文化无疑也需要与时俱进，保持其 动态适应性。

　　文/ 董琳琳 北京大学心理系在职硕士、英国管理公会国际职业培训师、苏州七略咨 询高级培训师、高级咨询顾问、NIKE、SONY 培训师

　　得遍体鳞伤。此情况持续了三天，结果每只猴子都被烫到。终于，从第四天开始， 再也没有猴子去摘香蕉。

　　第二周：实验人员从笼子里随机放出两只猴子，再随机放进两只新猴子。这时，笼 子里新老猴子的比例就变成了 2:4（2 只新猴子，4 只老猴）。动物学家原以为这两 只新猴子会去摘香蕉，然后被烫，最后才安静下来。但是奇怪的事情发生了。刚进 笼的两只新猴子正打算去摘香蕉，就被四只老猴子拦住，并遭受暴打。这两只新猴 子非常纳闷，但又抵挡不住香蕉的，想趁四只老猴子不注意再去摘香蕉，但又

　　管理畅销书《追求卓越》的作者，美国经济学家华特曼，在考察了美国的英特尔公 司、通用电气公司、杜邦公司、波音公司等大企业后得出这样一个结论：贯穿所有 美国杰出公司的一个共同特点，就是每一家企业都有自己特有的“企业文化”。所谓 企业文化就是大家共同遵守价值观念，是所有员工都接受并遵守一种行为准则—— 一种“我们公司就是这样的”自豪感。无独有偶，在我国也有这样一种说法：“一

　　企业要善于变化，就得让员工具有拥抱变化的能力。而员工能否勇于变化，则取决 于企业文化的熏陶。具体的应对措施为：

　　对于企业而言，首先应该深挖企业文化的精髓，找到自己与众不同、独一无二的核 心价值观，进而据此制定与之相符的聘用标准，并设置相关问题来测试应聘者是否 具有与企业核心价值相符的特质。

　　曾在某杂志上看到一篇报道，是关于一个美国动物学家为了研究猴子的智力水平以 及特定行为而进行的有趣的实验：实验人员打造一个猴子出不来的大笼子，让猴子 们在铁笼子里吃喝玩乐。在铁笼子正上方挂一串香蕉，同时在香蕉上连接了一个触 动开关，只要猴子一碰到香蕉，机关就被开启，就会喷下滚烫的热水。第一周：随 机选取六只健康的猴子放进笼子里，猴子一看见头顶上诱人的香蕉，争先恐后去摘， 结果触动了热水开关，被烫

　　被拦下来，又被暴打。连续被打了三天，两只新猴子疼得到处乱蹦。终于在第四天， 两只新猴子认命了，不再去摘香蕉。

　　第三周：实验人员从第一周进入笼子的老猴子中再随机放出两只，再放进两只新猴 子。这时笼子里猴子的新老比例再次发生变化，比例变为 2:2:2（2 只挨过烫的；2 只没有挨过烫，但是挨过打的；2 只新猴子）。但是奇怪的事情又一次发生：只要 新入笼的猴子敢去摘香蕉，不管是被烫的猴子还是被打的猴子都去围剿他们。最后 这两只猴子也不敢摘香蕉了。实验人员感觉非常奇怪，决定继续实验。

　　有些企业因为太欣赏某个应聘者的技术能力，而退一步接受其不太令人满意、甚至 有害的个性。招聘员工时，外部猎头只能提供符合技能的候选人，而其是否真正符 合企业文化 DNA，则需要招聘经理认真考量该应聘者是否与未来所属团队的特质 与思维方式相契合。

　　很多公司都将新员工培训压缩在一天内完成，在这一天中，员工需要学习众多内容： 学习制度与流程，讨论员工手册上的重点，了解公司历史、公司使命、愿景和价值 观。