如何让企业文化软实力变成支撑目标达成的硬实力 舵舟实战案例

　　企业目标不是孤立存在的，没有底层文化和价值观支撑，谈目标就如无源之水，更不要说共识目标和拆解目标，效率更无从谈起。

　　公司人数：200人存在现象：部门墙严重，团队协同困难，丧失创业舵舟分析：战略方向和目标清晰，文化认知模糊舵舟启发：企业目标不是孤立存在的，没有底层文化和价值观支撑，谈目标就如无源之水，更不要说共识目标和拆解目标，效率更无从谈起。案例知识点：企业文化与公司战略目标相互为用；价值观是全体管理者的事情；反复宣讲不等于理解领悟；企业文化共识会议的正确开法；价值观固化于制成为硬实力。

　　很多企业都觉得谈文化太虚，不如销售业绩来的快，这种想法太过片面，从本质上来看，文化和战略是相互为用的关系。战略目标的实现需要企业文化为载体，而目标推进的过程，又是构建积极向上且强有力的企业文化的过程。陈春花老师在新希望六和担任CEO期间，正值公司战略转型，她坚持在战略转型同时推进企业文化改造，不仅公司使命由 “打造世界级农牧企业”改为“打造世界级农牧企业与美好公司”，价值观也随之改为 “新、和、实、谦”，用核心价值观来统和大家的思想和认识，并在管理层中展开竞聘与学习等一系列的活动。这一系列的文化再造，使得公司上下统一了转型与变革认识，使企业内部风气焕然一新。用这个例子是为了说明企业文化与战略目标之间的相互关系，如果一个企业要制定新的战略目标，相应的文化也需要随之改变，不乏企业在创新过程中，因为既有文化、价值观的阻碍而失败，比如柯达、诺基亚等。正如陈春花老师说：“企业文化是由既有的事业所形成，如要在这个基础上开发新事业、新产品，推展新的战略，大部分都会导致失败的结果”。

　　价值观很重要，重要到决定一个公司能存活多久。但是关于价值观是否适用于所有公司来探讨？比如初创公司，我们不展开来探讨。舵舟认为对初创公司而言，老板本人就是价值观，至于这个价值观是否适合企业长久发展，就需要从长计议了。在这里我们探讨的是在确定企业活下来的情况下，有了稳定的现金流或连续打了胜仗之后，价值观对公司战略目标的重要性。舵舟在服务A公司过程中发现一个很多企业存在的困惑，公司的文化或者价值观应该如何产生？由谁来制定？文化是企业内形成的行为模式，是一个企业做事的方式。准确来讲，企业文化包含使命、愿景、价值观，很多时候公司员工把文化等同于价值观。领导力专家约翰·P·科特说：“在下一世纪十年内企业文化有可能成为企业兴衰的关键因素”，可见企业文化是多么重要，它能够帮助老板凝聚一个强有力的组织，一群人能够愿意为同一件事情努力，并最终达到目标。聚焦到企业文化中的价值观，到底该由谁来提炼制定?如本文开始时所说，企业初创期老板本人就是价值观，价值观会直接反应到行为上，老板的影响力逐渐辐射到公司，慢慢形成整个公司做事情的标准，固定下来就是文化，就是价值观。要把老板的价值观提炼成公司文化，还是要团队一起参与，创始团队、高管，在此基础上在挑一两位基层员工就可以了，只有身处在公司内部的人才会理解什么样的价值观是适合团队的。由此说来价值观是长在老板身上的，公司价值观就应该由老板一个人负责吗？当然不是。价值观是全体管理者的事情，尤其是公司高管和中层。一张图来说明企业文化落地中的不同部门的责任。

　　很多公司或许已经形成了自己的价值观，体现在自己公司的官网上、墙上，老板也大会小会强调，可是团队该出的问题还是出现了，公司反复强调以用户为中心，为什么在产品研发过程中还是闭门造车呢？舵舟在对很多公司的中高层管理者访谈中寻找答案，来自一位员工的声音说：“我们都知道公司的文化是这几个字，但每个字的含义是什么却不清楚，每个人理解都不一样”。如果价值观只是停留在嘴巴说的程度，与实际运作的制度或者管理者的行为相冲突，就跟人有两套思维系统一样，企业也会“精神”。也就是说，价值观不是单靠宣导就能打造的，价值观本身就是一套行为准则，是做事的标准，其影响也是通过身边人的案例或行为方式实施的。正如陈春花老师所说：“文化是复杂的群体学习历程的结果，不断受到领导行为的影响”。很多公司都会学习海底捞的文化，但没有一个公司成功的，因为服务中的每个细节已经成为海底捞员工的日常生活行为了，比如每天早上起来练习微笑，这不是一项强制执行的任务，而是行为习惯，当文化成为员工的习惯，其力量是巨大的。在实战案例中，舵舟还要澄清一个问题，就是反复宣讲并不等于理解领悟。这不仅说价值观，适用于管理的各个维度。在一项针对全球250个企业的管理者进行的调查中，仅半数管理者能说出他们公司最重要的目标，这个结果确实令人沮丧。不是管理者或者普通员工的理解能力差，而是企业总愿意用抽象的词语表达，比如承担，一百个人有一百种理解，它所包含的具体内容是什么？怎么做是体现了承担这个词？再比如说“我们的目标是成为一家优秀的公司”，何为优秀？具体的标准是什么？没有清晰的标准就没有统一的认识，这也是为什么公司文化或者目标总是不能共识的重要原因之一。

　　在共识了上述问题之后，舵舟将正式告诉你如何提炼价值观？如何开一场价值观提炼、共识的会议？首先，如前文所说要选择合适的人一起开会探讨，创始团队、高管、1-2名基层员工，基本涵盖了公司各个层面的人。正式进入讨论环节后，首先要回顾是什么使我们能够取得今天的成功，从中提取出关键词，这些词语就可能是公司的文化，比如创新、团结等等。在进行归类、合并同类项之后确定下大家一致认同的价值观关键词。第二步是对上面提出的关键词进行定义，就是一句话描述什么是创新。第三步是进行行为描述，即什么样的行为能够体现这样的价值观，一定是可衡量的行为方式。最后进行总结和达成共识，如果所有人都没有意见，提取出的完整的价值观内容可以写入到文化手册里了。

　　企业的价值观到此为止就结束了吗？开完共识会就真的能够解决价值观统一的问题吗？当然不是！这只是个开始，价值观从提取共识到真正落地、深入人心，还有很长的路要走。它不是躺在文化墙上或文化手册中的，而是团队通过一个个行为方式的累积出来的。企业文化可以通过下面四个步骤落地。在此舵舟强调，企业文化和价值观首先是一把手工程，老板是企业文化的第一推手，而文化和价值观的最终的表现，一定不是虚的，是员工的行为表现，是公司落地可用的奖惩制度。都说文化是企业的软实力，但从上面第四个步骤可以看出来，企业文化最终能够通过机制和制度固化下来，用文化和价值观的东西来淘汰、激励、选拔员工，当文化固化成制度，软实力就变成了硬实力。本期舵舟实战案例分析就到这里，希望能够对你有所帮助，我们下期再见！

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