正略咨询：企业文化的定义及核心价值

　　谈到企业文化，每个人都有自己的认识和理解。对于很多管理者而言，普遍存在两个疑惑，一是企业文化太虚了，到底什么是企业文化；二是企业文化没用吧，在公司经营管理中能起到什么作用。即便提出这些疑惑的管理者的公司里都存在着愿景、使命、价值观和行为规范，有的甚至把这些张贴在墙上，印在员工手册里。

　　那到底什么是企业文化？被誉为“组织文化之父”的埃德加·沙因教授给出一个关于文化的动态定义：“一个群体的文化可以被定义为群体在解决外部适应性和内部整合性问题的过程中所累积的共享习得的产物；其有效性已被充分证明了，因此，被传递于新成员以要求其以正确的方式来认知、思考、感知和行动。这种累积式的习得是一种建立在理所当然的基本假设基础之上的，并最终以无意识状态存在的信念、价值观和行为规范的模式或系统。”在这个定义中最核心的观点是文化是一种因分享学习而得到的共享式产物。当我们在理解一个特定群体的文化时，需要知道在什么样的领导下，发生了什么样的学习，学习持续了多久。所以用历史分析的方式进行文化分析是可行且富有成效的。而如果学习是共享的，所有群体的力量会形成一种身份认同和凝聚力，习得的内容会变成一种信念和价值观，为群体定义我们是谁、我们的目的是什么、我们为什么要这么做以及我们应该怎么做。如果群体成功实现了目标，就会将这些信念和价值观以及伴随的行为准则视为理所当然，并将其传授给新来者，作为他们思考行动的准则。

　　似乎有些懂了，但似乎还有些糊涂。因为从狭义的角度来看，对于文化的理解侧重于知识、价值、思想、观念等精神性的存在。像罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出平衡记分卡一样，认为无法描述的就无法评价，无法评价的就无法管理。对于企业文化，同样需要一套工具和方法，描绘出它的基本轮廓，使其更加具象、更加容易被感知。在企业文化诊断阶段我们通常会使用一个模型（对立价值观模型）和一张量表（组织文化评估量表），描绘出一个组织当前的文化形态，将抽象的文化具象化。同时也可以描绘出组织未来期待的文化形态，并在此基础之上，提出实施文化变革的系统性策略。在后续企业文化诊断的文章中会对以上模型和量表的应用进行展开介绍。

　　探究文化对企业的价值所在，需要回归企业的本质。企业是一个组织，但是有别于其他社会群体，企业存在的意义是持续创造价值。企业的一切行为都是围绕价值开展的活动，企业是一个管理价值的组织，实现从价值创造、价值评价到价值分配的价值链管理闭环。同时，企业是由人构成的组织，由人实现价值管理活动，并最终服务于人。而有人存在的地方就有文化，文化是人类独特的存在方式。所以文化与企业的价值实现是具有相关性的。在第一本详细评估企业文化对经营业绩影响的著作《企业文化与经营业绩》中，通过实证研究得出结论：“企业文化能够对公司的长期经营业绩产生显著影响。在未来十年决定公司成败的因素中，企业文化很可能是一项更为重要的因素。”另外，《基业长青》中对包括惠普、IBM、福特汽车、通用电气等36家公司的经营业绩进行追溯对比，得到能够解释这些公司卓越经营业绩的十个特征，其中第一个就是建设强文化的公司，文化是过去岁月里成为商业领袖背后的驱动力量。

　　从任正非对华为企业文化精髓的解读也能看出文化对企业的价值。他认为华为文化的精髓就是“上甘岭精神”，具体有两层含义，第一层含义是无论在多么艰苦的环境下都要有敢打必胜之战的决心和坚强的信念；第二层含义是在战场上通过艰苦努力变不可能为可能，取得胜利的结果。因此，“上甘岭精神”是从信念到行动的统一，从思维模式到行为方式的统一，不仅蕴含企业文化的真谛，也体现了企业文化的力量。任正非认为“上甘岭精神”也许不能直接为公司产出效益，但是企业一旦失去“上甘岭精神”就意味着肯定要垮掉。因此，文化是企业获得持续成功不可或缺的关键要素。

　　最后，即使现在我们都认可了企业文化的存在及其对企业经营管理的价值，但是也无法改变日常工作中企业文化虚空与无用的感受，根本原因在于企业文化首先必须在企业中落地，得到员工的认同，才有可能代代相传、生生不息。在后续企业文化建设与落地的文章中会具体展开探讨文化体系建设、落地的模型与实际应用。返回搜狐，查看更多