【焦点】公司文化的人类学研究：以家族和亲属研究为线索

　　年了。中牧弘允和日置弘一郎等人组成的研究团体以国立民族学博物馆为大本营，进行着共同研究。王向华（香港大学）也加入到了这个研究团体，他在国、香港、积累了很多研究经验。迄今为止，他从文化人类学的视点出发，尝试深化企业内的调查研究。

　　AAA），企业人类学（Enterprise Anthropology）是它旗下的组织「应用人类学」下面的分支之一，它非常先进，连企业内的文化人类学者也都加入其中。于此相比，在东亚（尤其是在日本），直到最近20世纪的最后阶段为止，以企业为研究对象的文化人类学家仍然被贴着「小众」的标签。不过，日本的中牧和日置等人的「经营人类学」以及香港的王向华的企业文化研究都取得了很大成就。我们可以说，以参加IUAES（国际人类学与民族学会会议）为开端，直到设立

　　IFBA（International Forum of Business andAnthropology）的这些活动表明，就算是在东方国家，我们也已经完成了从文化人类学的视点对企业进行调查研究的基础性建设。相关的学术性探求也已经全球性的展开并有了飞跃性发展。但是，我们还是随时保持谦虚，不敢妄言没有任何问题、一帆风顺。当然，如果说有问题的话，倒不如称之为困境更妥当。这个困境是，搞经营人类学研究的话，本来应该是以「文化人类学」和「经营学」为中心的社会人文学科以及其相邻学科的专家们聚集起来展开活跃的讨论，但是，其问题是，一则两个学科存在分歧问题，二则我们还不知道它们最终会抵达一个怎样的共同目标。人们通常认为「田野调查」（Field Work

　　F.W.）是文化人类学所擅长的领域。但它并不是文化人类学的「专卖权」，其他各个学科也进行程度很深的、长期的在地调查，以此来深化其考察。如果以「田野调查」来论「方法的差异」的话，早已立不住脚了。大家始终支持的风气是，如果社会、人文科学以及其他相邻学科要搞实证研究，F.W.是不可或缺的，已经到了不搞F.W.就不可能有社会科学的程度了。也就是说，社会科学不是「纸上空谈」而是「现场主义」。虽然「方」上已经无法产生差异了，但是其他方面也尚未找到确切答案，例如，两个学科（「文化人类学」和「经营学」）希望达成的独特性到底是什么？它们能够进行什么样的合作？其合作效果可期待否？日本国立民族学博物馆（民博）汇聚了各个学术领域（文化人类学、经营学、社会学、历史学、文学、宗教学、心理学、教育学）的专家，推崇跨学科研究。当初，民博的「经营人类学」的共同研究的成员之间也绝不是不存在由于各自学科背景的不同而引发的争论和反驳，而且用普通的办法很难取得一致同意。大体而言，学者们讨论的问题往往把双方（两个学科）对立起来。如，对于「经营学者」来讲，（文化人类学）是社会「科学」还是单纯停留在事例研究上？「文化人类学者」的反驳则是，从根本上讲有必要一定得是「科学」吗？把具有「人类相关性」（humanistic coefficient

　　Florian 1952:132）的现象一般化有意义吗？总之，如果「人类文化学」和「经营学」携手起来，那么，它们用什么理论（分析方法）才能取得其他学术领域的认可？或者说，假设找不到那个理论的话，合适的材料（研究对象）是什么？关于这点，笔者首先想起了自身的研究课题和研究动机。

　　笔者开始怀疑，那些重要并且十分关键还很合适「经营学」和「文化人类学」合作的主题（基本概念）其实还不够好。所以，笔者在追述文化人类学的各种基本概念的过程中尝试「回归原点」。于是，作者来到了历来被视为文化人类学核心主题的「家族和亲族」研究。「大企业」很多都不是家庭合伙企业（当然，也不是所有的大企业都不是家庭合伙企业），于此相比，对在数量上占绝对优势的「中小企业」和作为中小企业的典型组织成员的「家庭合伙企业」乃至「家庭合伙经营」的研究才能成为正中靶心击中要害的研究。这种思路和我的想法很一致。中野卓的《商家同族团的研究》（1978

　　1981）在日本很有名。至于其他的研究，我不得不说它们在量上远远不够。当然，不可否认的一个事实是，近来的企业守则（compliance）问题以及由于保护企业机密造成的壁垒问题依然是导致企业内的长期潜入调查变得困难的元凶。所谓（不是根据商法上的定义而是看是否公开发行股份）的「大企业」通常都导入了「市场原理」，但是，就算是在大企业内，以血缘原理为基础构成的创业家一族的决定意见也会给企业管治（corporate governance）和企业认同（

　　corporate identity）等带来极大的影响，这种情况并不鲜见。若是中小企业和零星企业的话，就更不用说了。而且，在日本，至少有9成以上的所谓「中小企业」基本上等于是「家庭合伙经营」。鉴于此，我们不如夸张的说，若是要考察构成企业经营基础的运营主体，不谈家族和亲族研究的话，简直无从论起。其实这样形容并不言过其实。笔者再次检查文化人类学中的核心概念 ─ 「婚姻」4、「家族」、「亲族」─ 等的方，重新思考、反刍「古典」研究积累下来的功绩和成果。笔者试图一边自省似的探讨它们一边把它们援用到「企业」乃至「公司」的研究中去。

　　在这里，笔者大胆又不致于引起误会的说，我们不能简单的把古典等同于、怀古，不能把古典的「方」与研究方法单单当做「过去的遗产」，不能把它当做旧东西扔掉。它是当初学术最高峰上的明珠，这一点永远不会改变。顺便提一句，笔者受到当时不可回避的「主流」 ─ 家族和亲族研究 ─ 的感化开始着手婚姻 ‧ 家族 ‧ 亲族研究的时间，大约可以追溯到20年前（

　　1993年的本科时代）去冲绳的进行民俗调查（中畑充弘1997，2002，2006a，2006b，2007）时。现在，有人很可能会批判说，在后现代时代只提倡「亲族」研究，早已落伍或是正表明此种研究应该告终了。在今天，尤其是在青年研究者中，从事亲族研究的人越来越少，或是根本就不搞亲族研究，亲族论正在失去其核心地位（渡边欣雄2004）。那么，「亲族」研究真的已经土得掉渣了吗？已经没有理论魅力了吗？我感觉，自

　　1980年代的「民俗生殖理论」5的兴起、在进入20世纪之后生殖医疗技术的进步以及对现代遗传学的吸收以来，人们在表面上对既成理论已经无法维持一视等闲视之。不检视自古典以来的研究历程并抛弃亲族研究似乎已经成为研究前提，在这样的指导方针、这种先入之见的「驯化」之下，年轻的研究者今后可能会被虚无主义腐蚀。在这种状况之下，后辈们会渐渐的越来越拒绝并远离亲族研究。在家族和亲族研究领域，人们再也无法在从西欧引进的概念的基础上创造新概念，于此同时，用既存的分析概念又无法说明跟亲族相关的现象，以此限制和现状为由，人们动不动就轻视对古典的探讨。也许，对这一危机的感知也推动了笔者「重新提起」亲族研究。这个序言多多少少有点大吹大擂之嫌，但是，本论文以企业的家族和亲族研究为线索，本着以事例优先的基本态度，试图做个复兴亲族研究的试论性准备。

　　（一） 本所铁交会（商业手工业者居住区的钢铁批发商和中小企业共同体的概况）本所铁交会于1948年结成，在本所地区（正确的说是现在东京都墨田区周边）作为「铁商之街」

　　6而繁荣至今。本所地区久在在关东大地震之后，就被视为东京铁商的源流。作为东京钢铁销售业联合会7（下面称为东铁连）的加盟团体，它比「京桥铁友会」（1951年），「神田铁荣会」（1950年）更早加入其中。本所铁交会和京桥铁友会以及神田铁荣会在东铁连的前身东京都钢铁交易改善委员会（1955年）创始之时就加入其中。到2003年时，本所铁交会的加盟公司已有85家，它是大家公认的东铁连核心团体。在1963年（昭和三十八年），因为确保工厂用地、兼并扩大、便于水利搬运等的需要，各个公司渐渐把总公司和工厂移向浦安钢铁区。人人都称之为「民族大移动」的搬迁却是指「铁之街」的人力、物力、财力和主要的钢铁市场自身转移到刚刚从东京的低洼地区填拓而成的临海地区千叶县的浦安（1981年4月由「浦安町」改名为「浦安市」）一事。促进这次转移的理由是，浦安有位置优势，它地处京叶工业地带一角，而且还有可能通过再次填海来扩大土地面积。加盟「本所铁交会」的公司在2003年有

　　82家，2007年有71家，2012年的现在是64家，呈递减倾向。8到1970年代为止，差不多所有的公司都驻在「本所地区」，而现在有25家即相当于三分之一的公司把驻地搬到了浦安。钢铁业内所说的「本所地区」，并不是单指行政区名叫墨田区本所的地方，严格说来，是指东京都墨田区西南部的地名，位于隅田川东岸。如果就行政区墨田区的范围来说，统指钢铁批发商较多的龟泽、石原、绿、立川和两国附近。尤其是东西横跨龟泽的「北斋大道」，业内人士现在还亲切的叫它的旧名「阳沟大道」，从二战前到二战后的20年间，它作为钢铁批发一条街极其兴隆。在1960年代前半段的高度成长时期，这里到处都是宿舍，收留上京到墨田求职的初、高中毕业生。对于地方出身的人来说，到东京工作是一件尤其令人憧憬的事。进入21世纪以后，日本「失业率」越来越高，可是这个失业指标是一个被「大企业」所左右的数值，因为它们负担着庞大的就业人数。而对于商业手工业者居住区的中小企业来说，年轻人才的不足是一个长期而深刻的问题，因为中小企业很难稳定的采用新毕业生。在即使发出招募广告也很少有应征者的情况下，经营者指示职员去劝各自下一代的亲属们进京并试探其求职意向，这种情况不少。四、经营家族的周边

　　间宏把「经营家族」的特征总结为：「利用家产来经营家业，家庭经济与之不分离，生产生活和消费生活紧密相连。比起成员个人的立场，常常以家集团的逻辑为先。」9间宏从生产与消费活动一致这一面出发，说经营家族的「家庭经济未分离」。不管怎么样，我们还不能说家族（以及亲族）经营的公司也就是所谓的「家庭合伙公司」的营业额、利润、财务、资本构成等业绩状况极大的左右着家庭经济良好与否。这是因为人们都认为经营家族的经营手腕和家庭经济是紧密联系在一起的。

　　与大企业不同的是，中小企业没有复杂的阶层化和分部化的意思命令系统，数量极少的一部分人（极端情况下是社长一个人）掌管着营业销售、会计财务、劳务人事。对于中小企业来说，经营者在身为执行经营管理的董事（总经理）的同时，还有另一张面孔，即身为「职员」（售货员）。毫不夸张的说，对于包括经营者本人在内的家族成员来说，虽然他们和职员相比时间上比较自由，但是在思想上（心情上）没有实质性的假期、纪念日等休闲时间。归根结底，就是「成天挂心」的状态。尤其是对于那些把事务所兼自家都放在同一个地方的经营家族来说，从事务所建筑物的修理、改造到对其的管理和清扫，都是和家务中的那部分活动一起进行的。停业的日子里，管理原材料和商品，保管现金、支票、期票，甚至还要缴纳水电气暖费，栽植事务所的庭院，肩负保安工作等等，这些工作收不到任何报偿。此外，还有其他公事，如周末的招待应酬，以及频繁的参加和出席各种红白事等。除了这种繁忙，支出经费的用途代表着公私事泾渭不分明的「另一面」。人们对支出经费的用途印象恶劣，嘲讽它「公私不分」。这一面经常被人强调。然而，他们当然会合法的按照商法的规定，明确的区别公司资产和个人资产。话是这样说，尤其是那些小规模的企业，他们常常根据在金融机关、供货方以及其他地方的融资金额，把相应的一部分个人资产当做抵押品担保出去。于是，公司的倒闭、关门会直接导致家庭经济的破产。很多日本企业通过向银行借来的外部资本维持资金操作，所以，呆帐、不良债权、回收延迟等资金短缺问题意味着会把经营家族自身的生活暴露在危险中。

　　跟海外的其他国家相比，日本中小企业常常是自己的资本比率较低，高度依靠借款等外部资金。一旦倒闭、破产，不仅仅要支付金融债权、一般债权，还要优先支付员工（间接来说包括员工的家族）的未付工资、社会保险、退职金等，需要还清债权人的钱并完成其他还债义务，以所谓的「停业」就告终的情况非常少。这意味着员工的生活设计和经营者的生活设计如同一条绳上的蚂蚱，如果借德国经营学家尼克利什（

　　笔者所调查的企业群（中小企业）中，很难培养出把工会当做劳资双方的交涉手段并以这种形式来团结、组织员工的风气，甚至也没按照明文规定的规则来建立起自治型组织形态。虽说如此，这并不意味着中小企业已丧失了接受员工所提出的提高、改善工作环境和劳动条件要求的机能。和大企业相比，员工的要求和要求到达公司头头即社长以及经营阵营的速度要快得多。能够直接见到社长，「上意」迅速有效的下达，命令传达系统简单，这些都有助于提高劳资双方的交流。这种经营方和员工之间的近距离感形成了疑似（就像间宏所讲的那样）「家」的网络，对员工的厚重庇护有助于进一步加强员工的忠诚心。据说，在昭和三十年代到四十年代的钢铁流通行业，员工常常称社长为「老爸大人」。这种性质简直就象是以前的「御恩和奉公」。10

　　公司内部要求的并不一定是能力（业绩）主义一边倒，同时也实行年功序列（考虑工作年数），原则上按照就业规则（公司规则）实行平等主义。在笔者采访的许多企业中，就经营者和员工双方来说，先不论经营者的话，在与经营者有血缘关的员工和没有血缘关系的员工之间，通常不存在优待与冷遇之间的差别，这很令人意外。公司自身被视为一个「家」，确立了虚拟的血缘连带基础。这种归属意识（或者说是公司归属意识）表现成「结社体」的

　　CI（公司同一性）。但是，近年来，中小企业中，有的企业也因为业绩不振而试图废除「年功序列和终身雇佣」并全面提出「业绩和义」。然而，现实情况是，员工总人数本身比较少，同期进公司的人或是同龄人士少，即，不存在对手。而且，每年录用的新人也少，实际上相对的评价与客观尺度的标准比较暧昧，所以缺乏实效性。经营者一旦倡导「业绩、义」，也许能够自然而然的激发个人的士气和竞争之心，但也不能无视它同时所导致的公司内部僵硬的人际关系以及辞职和离职率。因为公司规模小，所以经营者心里老是担心：如果为数不多的同事、同伴都卷入了竞争中，那么，渐渐地，员工的向心力和对公司的忠诚心以及归属、连带意识都会变淡。

　　从招录内部亲属这一点来看的话，员工会接受经营者的指示去劝他们各自的家人、亲人进京并试探其有无到本公司就职的意向，经营者不问其与自己的血缘关系，这样的例子很多。艰苦奋斗的不仅仅是苦于人口不足的经营者家族（录用方），希望进京的地方出身者也同样如此。地方上雇用机会少，这种通过亲属关系被录用的员工曾经历过就业难，在这个城市被录用后，就产生了「像被捡回来一样」的意气之感，他们是背负着家乡和老家的威信在工作。

　　下面举出跟公司（尤其是「家族合伙公司」）有关的「入赘婿」、「虚拟血缘」、「掌柜」、「亲属招工」的事例，来探讨被视为日本式特征的「家族经营主义」和「温情主义」。（一）事例

　　A公司、B公司、C公司的血缘关系和配偶关系事例中的A公司的创业者①，没有男性继承人，有两个女儿。长女嫁给了同行业的

　　B公司的社长d，所以二女儿a招了上门女婿。不太清楚长女和d的婚姻到底是自由恋爱的结果还是A社创业者的意思，不过，据说创业者生前曾向对周围的人说漏过嘴，说二女儿更「有经营能力」。也就是说，把姐姐嫁给了d，妹妹招了入赘婿②。创业者①把二女儿招的女婿②当做人，任命他为下一任的社长，于是，这个入赘婿②当上了第二代的社长。长女的丈夫d趁此机会从A公司（经营家族）独立出来，开了B公司并担任第一代社长。A公司和B

　　公司各自专营的营业品种不一样，所以不会争客户，说明他们没有生意上的矛盾。当然，后开的B公司时间短，公司规模不如A社大。A公司的创业者①过世之后，当上第二代社长的入赘婿②年纪轻轻也过世了，于是，他的妻子③（= A公司创业者的二女儿

　　a）担任了第三代社长。两组婚姻都不是创业者①指定的配偶，据说全是尊重本人（女儿们）的自由意志任由她们自主选择的配偶。不过，在A社的继承人选定上，创业者①的个人意志似乎发挥了极大作用。入赘婿②改姓创业者的姓，即妻子那方的姓。据说，

　　A公司和C公司的婚姻关系，即A社创业者①的妹妹和C公司创业者⑥的婚姻，是因为夫妻同为创业者，关系良好，彼此年纪相当，所以就结婚了。这个事例中，互相之间既没有通过结成亲族关系来扩大业种或是试图战略合作，也不互相持股。这样的婚姻形态，在经营者之间交流频繁的该地区的「钢铁批发商」中间绝不罕见，其他公司也有好些这样的例子。A、

　　B、C公司各自的经营权完全分离，它们都拥有自己的客户和商圈。不过，在生意上，明显有委托保管的关系，如，他们互相委托买卖和外部加工，有时还提供金钱借贷之类的资金援助，互相介绍顾客，在新工厂买入机器时给予安装设计方面的建议，互相之间不收存货时的仓库保管费，送货方面互相合作，提供工具等。社长（经营者）坐在各自公司一社之长的位置，其责任当然是以运营为本位，行使现任执行权，「公司的存续」是其最重要的使命，谋求永久性的经营。A、B、C公司明确分离各自的经营资本，对持有由丈夫经营的公司的股票的已嫁女儿，娘家不提供生活补助等资金。不过，女儿的父亲，即创业者①过世时，女儿a在民法上接受了①（娘家）的财产分与和继承。入赘婿死后，不会为选谁当下任社长而犹豫，而是任命与创业者有血缘关系的女儿

　　a。在「本所铁交会」的加盟公司中有3位这样的且还在任上的女社长，即，看来有3家公司是这样的情况（2003年时）。就像上面看到的一样，既然社长位置只有一个，那么这个位子也「只传一人」，所以，一旦决定了自家公司（A公司）的继承人，他们就希望女性的非继承人（事例中嫁到B公司的长女）在夫家谋生。其他公司大多都是以长子继承作为理想，二儿子、三儿子占据的位子、要职（董事等）多是辅助继承人长子性质的。不过，公司规模小时，二儿子、三儿子多会自主选择在其他业界或其他公司挣薪水。像这个事例里的公司一样的企业也不少，他们为了维持公司的长久和体面，不问继承人的性别，甚至就像入赘婿继承社长职位的例子体现出来的一样，也不问其有无血缘关系，招女婿、过继养子（虚拟血缘）的行为很常见。公司背负着员工家族的生计，对外还要确保公司的「信用」，从这些意义上讲，在社长更替、干部改选等事上也要求一定的时间速度。上一节已经指出，下面的事例，最重要的是要精心检查人们观念中的「理想和理念型」和最终付诸实际行动时所选择的「具体处理和处置」这两方面。在做出决定前的行为过程中，即较量→选择→决定的过程中，个人（这里指经营者）会有干预战略。在这里整理「理念型」和「具体处理」的线.关于继承人选定时的「理念型」

　　女性也可继承）② 只有女儿（女性）时，按照出生顺位的女儿的配偶（入赘婿）。不过不实行①里的优先。

　　关于选定继承人时的「具体处理」①和②→因为没有男性（也考虑让长女或次女就任），结果选择让次女招上门女婿，后来（因为上门女婿的死亡）次女就任。

　　总结上面举出的事例1，需要强调的是，创业者在选择继承人或是设想将来的继承人时，不是优先考虑的标准不是长女、次女各自的「丈夫有经营能力」与否，重视的反而是自己的女儿（长女、次女）的商业能力以及她们的个人手腕「能否操纵自己的丈夫」等方面。我们似乎可见，任命上门女婿当社长（虚拟血缘关系成立），与其说是形式上拥立了对外的代表者，不如说是对有血缘关系的女儿绝对信任。这种情况的背景是，据现任社长

　　(1)突然乱花钱，养成了浪费的坏习惯，(2)因为岳父会长和其女儿（妻子）常常监视自己，感觉不自由，所以离婚，(3)（与(2)也有关系）另有其他女人（妾室），(4) 早亡（病死、意外的事故死亡）等事情。结果，上面所举的事例1也发生了(4)

　　(1)到(3)这些实例里的教训还只是「半信半疑」。然而，这种半信半疑并不是「针对个人的」，这不过是对于未来可能会发生的事情 ─ 如，入赘婿会把公司占为己有、离婚、死亡等 ─ 斟酌和琢磨后的想法和处理，也就是说，这是预想到可能会收回经营权的「经营者的策略」。前任社长（a的老公）年纪轻轻就过世了，这是所谓的不可抗力。(1)带给公司的损失比起(2)和(3)这种关系到公司「面子上」的问题，是没有办法的事，可以说这种继承让世人无话可说（顺利）。接下来要讲的和下面的事例2有关联。上面提到的事例

　　中的A公司现任董事长，即创业者的次女（a =③），她在任时的稳健经营和专务董事b的执行力分不开。远亲b是「第一家臣」，也即「掌柜」事务的实际处理者。过去数十年里，A公司靠着b的手腕扩大了业务，b在业界内也是大家都会礼让三分的著名「掌柜」。从a亲生的长子c升上常务董事开始，c和b因为营业方针频繁的起冲突，b的存在也就变得讨厌起来。于是，a命令b调到（业界称为「贬」）到A公司的地方支店，一步步把公司的运营和执行权限从「掌柜」b移交给儿子c。也就是说，从「掌柜」那里夺回了经营执行权。因为这个缘故，A公司的营业量和销售量在一段时期内持续走低。不过，随着c

　　A公司的「掌柜」是创业者的某位兄弟姐妹的儿子，他坐在专任董事的位置上。D公司则由无血缘关系的「元老」级部长担任「掌柜」职务（如图1）。两者都是从创业者时始就服务于公司，都是搞实际业务的营业部门（尤其是销售部门）的总负责人。A公司的「掌柜」是创业者的远亲（有血缘关系），是创业者的某位兄弟姐妹（性别不明）的儿子，D公司的「掌柜」没有血缘关系，两者在业务执行上都有极大的权力。但是，如果从已经登记的股份持有数量来衡量实际经营权的话，与下届候选继承人为首的、作为社长后人的「经营家族」成员们相比，「掌柜」的股份很少，只有一点点。尤其是像D社那样的中小企业，它是极具代表性的家庭合伙企业，其惯例是家庭内部持有股份。「大企业」在选拔要员和提拔新干部时，并不一定要按照血缘关系来选择继任，其中的一个主要原因是：因为是公开发行股票（意味着股东为首的社会责任）所以要避免权力集中。也就是说，若是身为有才干的元老级的执行要员，即使和社长没有血缘关系，也会持有相当数量的股份。实际上，中小企业也不是完全没有这样的事例。「掌柜」相当于实际事务代表，优待给他的股份数量并不会比其他员工多太多。

　　但是，公司通常会把销售部门、采买部门、生产部门等的权力委任给他。不过，经理部门近亲（包括社长妻子）较多。若是无血缘的员工担当要职，得到委任的只会是深得「经营家族」信任的人。这样的说法也可以通过其他公司的「掌柜的好坏决定了公司的营业能力」的说法来旁证。「掌柜」当然具备营业头头的能力，公司还希望他们是下任社长（继承人）的守护人、教育者和监护人，这些责任对公司的存续极为重大。如果继承人「不适合」做生意或「无能」，或者身体不好，就会从一线的实际事务中引退出来，让没有血缘关系的「掌柜」暂时担任继任社长，全权委托他去执行。除了这样的例子，还有的情况是，把家庭合伙公司的资本和经营分离开来（该调查地区有2

　　日置把「掌柜」经营统称为日常系统运行的代行者，这也是「掌柜」经营的实际面貌。日置把它比喻为家元组织（日置弘一郎

　　executive disciple）（同上引:37）。各个公司对以「掌柜」为首的员工处理实际业务的依赖度以及放权程度与平衡等本来就各不相同。经营者加强「参与实际业务的程度」并不意味着一定会给公司带来好业绩，也不意味着能和利润直接挂钩。就算经营者不是「无能」的，如果他随意进行「式经营」，有时也极有可能会让公司陷入功能不全的危险中。而执行能力欠佳的经营者，若是手下得力，自己又擅长操纵、管理「掌柜经营」，仍然有可能实现长期稳定的经营。大企业中，上意下达的等级森严，执行要员处于「巨大金字塔」的顶端。于此相比，中小企业，人员较少，阶层也少，因此，「掌柜」与其说是处于支配地位的顶点，不如说是身在下属员工的中心位置或是占据圆心位置。因为员工、分店、营业所数量少，所以不是纵式（从上到下）而是反射状向周围展开的指挥，很容易马上把命令传达给最边缘的员工。因为下达给周围、下层员工的命令不经过长长的裁决过程，所以能飞快的做出决定。但是，其不好的一面是，如果「掌柜」有不稳动向甚至是到了的地步，那么公司常常会在一夜之间停止运营，陷入功能不全的状态中。实际上，在「本所铁交会」中，二战后，在一家没有继承人的公司，经营者刚刚病逝，该公司的「掌柜」弄了个回收不了资金的所谓「卖空」，与顾客以及有朋友关系的业者勾结，把自己的公司逼到破产，再把本来该由公司收回的资金卷走，然后人间蒸发了（信息提供者：病逝社长56岁的次女）。在事例中的

　　A公司工人28岁（制造）：「大叔（社长）经常在我们工作的时候向我们这些基层员工打招呼，经常来看我们，经常露面，一想到这些，我就有干劲了。」D公司主管人员（营业）：「社长还替我们私人的事情出主意呢。听说以前很多员工建房子的时候，社长还给当保证人。」

　　从上面这样的言论我们可以看出，少数精锐的中小企业的社长与一个个员工很亲密、对他们温情关怀，（和大企业相比）社长和一个一个的员工之间的关系更牢固。中小企业基层员工的匿名性和无个性性不如大企业明显，就算是一介员工也可以见到社长，其要求和恳求更容易上达，更容易受到重视。这样的员工的建议和意思不会被忽视而会大大的受到重视。不拘泥于职位高低和身份阶层，建构可以直接申诉和上达的关系，施行重视上位者命令的「温情主义」，可以说，那种命令是「一种情意而非强硬命令」，培育出一种信息沟通良好、和睦又重感情的关系，良好到简直应该说成是疑似家庭。为了和上面事例中的中小企业进行检验比较，笔者还在大型钢铁批发业（股份上市的钢铁专营商社）进行了采访。这个大企业的中间层管理干部（科长，

　　「只有靠实力爬上来的人，会觉得自己终于登上了出人头地的相扑台（出发地点）。也就是说，到部长职位（被雇佣方的最高职位）为止，都是按照义这把再公正不过的尺子在评价。这本身让人完全没有异议，让人没有任何令人反驳的余地。但是，部长以上的职位（董事：经营管理方的原始职位），全看上司心里怎么想。这就是所谓的工薪阶层呀……（苦笑）。」

　　大企业等级制度鲜明，员工数量多，竞争原理明显起作用。上面是在「大企业」工作的信息提供者才有的言论，明确表达了员工的「命运」如何由人来确定。从这样的言论中，可以同时窥见组织内部正式制度的某个侧面和非正式的升职理论。前者讴歌能力本位的升职涨薪、调动、队伍安排和客观公正的人事考核制度。后者的「徒弟制度」或「师徒关系」极有影响力。在考察中间管理职位 ─ 股长→科长→部长 ─ 的晋升时，会在一定程度上公然讴歌「能力至上主义」，「审查」业务成绩的认可度，适用并实施的人事考核制度是把目标实现度以及实际成绩联系起来看。但是，到了部长以上阶层时，如参赞、理事、董事甚至于常务董事、专务董事、副社长这样的高级职务，则是以「家元制度」为基本单位的徒弟制度或师徒制度的原理在「不合理」的发挥著作用。这说明存在着不可思议的「力学」（亲密性、宠爱、超亲密关系等）。这种非正式的、亲密的、讲感情的关系系统和其他系统发生冲突，或融合和结合，或吸收，在此过程中，渐渐发展成「过分的关照」、「提拔」和「出于宠爱的拥立」等。从而造成了所谓的「派系」、「吹捧主人」等的形成和发展。这种例子并不只限于企业界，政界就更不用说了，众所周知，学校、医院、教团等组织里也能看到臣属性的勾结关系。不管怎样，组织内部可见的某个特定的「个人人际关系组合」不是在整个组织里单纯的占一个部分而已。这个分子如果出人头地得到了强大的权力，我们就可以把它视为会波及整个系统的因子。作为臣下、徒弟，「家元制度」是一种联系极其牢固的、和睦的人际关系。它建立在「亲密的人际关系」的基础之上。「公正的人事制度」很多时候会被当时的权力者所左右。

　　名有亲族关系（如下图2），■（涂黑部分）就是在E公司工作的员工。而且，这些亲属人员和经营家族并没有血缘关系。还有就是，a、d、e、f、h、g各自的姓都不一样。下图中，a类似于长老，他与继室之间生有三个孩子，其中的长子d与供货厂商勾结，捏造了没有实际物品交割的空壳买卖，给公司（E公司）带来了约2,000万日元的损害。当然，应该销售东西给E公司的供货厂家的人（除了此交易的负责人以外）当时也不知情。也就是说，d在这家供货厂家进行了虚假的订货，然后和供货厂家里负责此交易的人一起把从E公司流失出来资金分掉。公司在某月盘点库存时发现实际库存和账面库存之间有很大的差异，「结果」是，d向E公司辞职（后面再详细说）。当然，供货厂家解雇了负责此交易的人，但是，供货厂家的老板以事先不知情为由，并没有特地向E公司道歉。E公司向供货厂家要求追查，但是供货厂家答覆说根本没有货物交易事实。E公司最终把这件事当做当事人个人之间的交易来处理，并没有进一步向供货厂家再次问责。但是，这件事发生之后，E社和这家供货厂家断绝了业务关系。问题是这件事在公司内部的处理方式。生产部门里，和

　　e、f、g、h）也因为家里的这件不幸事受到了很大的打击，把怒火的矛头一齐对准了d。d本来应该立刻被解雇的，但是E公司社长考虑之后，做了如下判断。社长考虑到对d家其他亲属成员的影响，在d的事情刚刚败露时，没有向d下达即刻解雇的通知，他首先把除d以外的其他亲属成员（e、f、g）悄悄的招呼到一起，然后对他们只说了一句话：「把它做你们一家的问题来解决！」这里面其实蕴含着深奥的意义。其结果是，d在亲属成员的敦促之下采取了提出辞呈的形式。d

　　a，赌上了自己的一生，返还了带给公司的损害金额，向社长谢罪，大哭着表达了补偿之意。然后，d就人间蒸发了，于此同时，其父对亲属以及全部员工宣布他与自己的长子d断绝父子关系。他的还钱方案是拿出今后可能会收到的工资和将来的退休金。E公司的社长考虑到a在公司长久以来的贡献以及他竭尽所能去补偿的努力，没有进一步追究或追加什么要求。社长还考虑到其他亲属成员无法平息怒气的、心痛的立场，没有追究他们的连带责任，也没有给予任何惩罚。社长不是让公司以d不容忽视的、荒谬至极的「不当态度」为由宣告解雇他，而是想把d的行为视为对亲属相关人士之间规则的一种背叛，从而采取了相应的制裁方式。也就是说，鉴于对无血缘关系的其他员工的精神影响，有意平静的告知d亲属以外的那些员工，d

　　d怒上心头的他们痛感并再次确认作为同一血缘者的责任有多重大。而且，社长希望通过他们内部商议的形式达到冷却效果，也即，让变得感性且怒火冲天的家属成员回归平静。上面的事例，对于社长及其经营家族来说，让他们在经验上进一步了解到（起因于内部亲属录用的）员工亲属之间的纠纷如何给公司带来了负面损害。从员工亲属成员的立场来看，自己（通过亲属）被内部录用了，「像被捡回来似的」，结果却「恩将仇报」。这次的事件让他们再次决心把这种抱歉的心情转化为更坚固的忠诚心。日本有一则谚语说「雨下地更坚」，这则事例说明了克服纠纷之后的关系会更加紧密。同时，这个事件也给人们带来教训，让人再次思考：公司会在工作知识和技能方面给员工受教育和研修的机会，但是，教育员工「教养」和「道德」的事则是身为家人的家属成员自己的工作。这些可能和被称为日本式经营特征的「温情主义」（paternalism）有关吧。仅从本事例来看，劳使之间（经营者和员工）的关系不是商业型关系。从经营者看来，不是简单的只按照公司规则来惩罚，而是充分考虑到「亲属相关人士」的感情进行温情的处理。把不幸事件仅仅归咎于加害者（当事人），不波及其亲属成员，委托其亲属一起裁决，争取到其亲属们的商议结果。这样的处理从「经营判断」的妥当性观点来看，依然很值得注目。

　　和大企业相比，中小企业很难确保安定的雇佣，所以多依靠录用内部亲属，员工之间经常有血缘关系。就像上面的事例

　　，可以说其中的一个优点可能是，通过血缘关系解决问题之后，集团内部的连带基础进一步加强了。大企业中基本上没有员工与其亲属在同一部门工作的情况。而且，就算是大企业内有员工引发了不幸事件，也大概只是把他的罪状用固定的几行话公示出来「此人因为有不当行为……所以公司宣告解雇他」。加上大企业是个大家庭，所以把「恶性物种」当做「对体制无害的」、一时性的事物来排除和处理。中小企业则因为有很多与罪人（加害者）联系在一起的近亲，所以对罪人的裁定太过严厉和太过冷淡都不好。我们也能理解到中小企业有理由要（像上面事例一样）采取「慎重的手法」。

　　具体说来，就是会重新燃起斗志，要通过拼命的工作去偿还。另一方面，经营者面向未来，尽力挽回，他再次给予员工机会，期待他们奋起。通过再次构建互相回报的方式使得相互之间的信赖更加坚如盘石。说点闲线中有一个背景是，g

　　E公司上班，g自己也因娶了f妹妹的缘故到E公司上班。事例2中的D公司的股长也和「同公司的人结婚」。就算是通过婚姻变成了真正的亲属，员工作为以社长为首的公司「疑拟家族」中的一员的权利和义务仍然没什么改变。这难道不是中小企业向心型连带基础的性质吗？前面也提到过经营家族和员工的生活宛如一根绳上的蚂蚱，对于这个问题，在曼切斯特的阿莫斯克亚格（Amoskeag）公司调查过的塔玛拉．K．哈利文（

　　Tamara K. Hareven）对「劳动者家族的公司观」的论考极有启示性，这里只是提一下而已（Hareven 2001[1982]）。12上面的事例1、2、

　　3中提到的公司的工厂里全是熟练的技能工，13工作在生产、工程、商品管理现场的「厂长」权限非常大。「退休延长制度」规定，如果本人愿意，可以到65岁才退休。自2007年实行这个制度以来，工厂员工的平均年龄变得比较大。工程施工时，因为钢材自身的特性（大、重、硬），搬运、堆货时所需的肉体负荷量极大。熟练技能者的培养、技能传承的困难等，在中小企业的工厂里依然存在，让经营者烦恼。就算是在经营困难的时期，熟练工也不太可能成为裁员对象，不是因为他们有可以积累、交换的「技术」，而是因为他们有类似工匠的手艺 ─ 「技能」。（四）结论从上面三个实例中得出的关键词都是重视「公司的持久存续」。笔者姑且总结叙述一下。事例

　　虽然创业者把「社长」的职位让给了上门女婿，其实（在他看来），上门女婿原本不过是「女儿的配偶」而已，其族谱身份是一种「不安定的存在」。本事例尽管没能实现「理念型」（长男或是长先继承），但是我们能领会到招上门女婿的惯例是一种把「公司的存续」看得比血缘关系还重要的意识形态。不过，这种惯例多见于被叫做老字号或是「名企」的、经营时间相对较长的企业，而时间短的小规模零散企业则没有此限制。而且，就算是把上门女婿视为「短暂的存在」（从企业持久存续的观点看），也仍然会慎重培养和选取，并希望有能的妻子能够控制局面。

　　和大企业不同，中小企业得不依靠内部亲属招录，老板的亲族或贡献多的员工的「近亲」并不一定会担任重要职位或受到优待，通常是作为「执行高足」的掌柜任用擅长实际业务的亲信。当然，适合人选还是得是亲信，但是，这不是老板的家庭合伙政权在夸耀权威，而是重视「公司的持久存续」的一种表现。日本有话讽刺说「近亲不如外人」，可以说，这话从另一个侧面反映了家族企业的内部纷争和权力斗争会在一夕之间把公司置于危险境地。

　　一样是招录内部亲属，在中小企业和家庭合伙企业里采用「公平的」人事考核制度，不依赖于与老板或员工的血缘远近，而根据对公司的贡献大小，但是，我们能看到它在处理公司内部的「问题状况」（这里指「不幸事件」）时，利用的血缘关系来谋求解决和收拾问题的巧妙之处。经营者的策略是：为了不把对个人的惩罚和随之而来的对相应家族数人的不信任感波及到整个公司，要把事态控制在最小范围内。这绝不是什么解决技巧的问题，而是像日本谚语说的那样「对事不对人」，可以说是一种充满人情考虑的「温情主义」。之所以这样，是因为经营者相信：只有把员工们的「挽回之心」转换为团结之心并把它导向更深的忠诚心，从而使他们更紧密的团结在一起，才有助于公司未来的持久存续。六、代结语（展望未来）

　　长期以来，学者都说，从西欧科学的经营管理方式来看，日本独特的管理方式和欧美各国企业相比，（在J. C. Abbeglen看来）感觉非常奇异，是「奇妙的公司」。尤其是在以家庭合伙经营为核心的中小企业和零星企业里，「日本式经营」（尤其以「终身（长期）雇用」、「年功序列」、「家族经营主义」、「集团主义」、「温情主义」、「爱公司主义」等为其象征性质）表现明显，它是发挥坚实统率力的「大权独揽型经营」，是以「掌柜」为中心的「掌柜经营」，其中可见各种惯例，如师徒关系、徒弟制度、女婿入赘制度以及虚拟血缘等。

　　尽管罗列了一堆用平庸的引号括住的术语，但光是照搬一堆由西欧研究者假定的或是日本学者从国外照抄回来的「普及化」了的抽象概念根本没有任何意义。不但没有意义，真正的情况是人们对此其实已经完全腻味了。虽然把古典类型引为例证渐渐丧失意义，但是，作为企业体的公司常常被比喻为合作社会（Genossenschaft

　　Gesellschaft）的合璧，之所以如此比喻，是因为企业本来就不拘泥其身为利益社会的一面，中小企业很多都是所谓的「家庭合伙企业」，而「家庭合伙企业」大多都有很浓的共同社会色彩，从中可以看到集团内部的合作或组织化。从股份的继承、祖名的继承、商号的维持等可以看出，家庭合伙企业坚持经营家族（创业者家族）的血缘原理。但是，因为最重要的事是保持公司生意兴隆和永久存续所以，有时会任命「元老级」的「掌柜」指导实际业务，有时也会利用自己的人脉从公司外部选拔、录用应该会有经营能力的人才（如，原「贸易公司人士」）。这种视非亲属员工为「疑似家族」并信赖、起用甚至重用他们的例子很多。不过，也许可以肯定的说，这种「纽带」的强化与紧张、舒缓与缓和是影响公司存续的关键。是血缘（世袭）更重要呢，还是事业的存续更重要，各个公司有各个公司的答案。有一小部分情况是，如果公司在某种程度上规模较大，会在不变更已是老字号的暖帘和公司名称的前提下卖给贸易公司等。这种情况下，自己的儿子等亲属以后也不会担任要职。而规模较小的公司则会趁着债务不太多就计划停业，这种情况反而比较好。规模小的企业既然已经到了直面危机的地步，就不会考虑找贸易公司等来赞助自己。不过，若是面临危机的企业规模较大，或商业权保有较好，有的公司则会在倒闭后变成赞助单位来进行支持。不管怎么样，人们都说「停业」（不给债权人带去麻烦）的情况比较少，「倒闭」（会对债权人不利）才是「商业的家常便饭」。不管公司是何种规模以及处于何种成长阶段，当初建立时，就能从中看到它一直连绵不断继承下来的传统、规矩，也能看到自创业（「拂晓」）的黎明期起就有的原形和样子。就连很多「大企业」（根本就没有一开始就是「大企业」的企业）里也明显有亲属在掌握权力。对于在企业经营上是否导入亲族原理以及给予其多少权威及其平衡问题，各个公司的处理是不一样的。崩溃后迎来了「平成不景气」，从那以后，加入工会组织的「家族合伙企业」以及被称为经营者系、独立系的中小企业的数量一直在减少。个别企业之间并不是完全没有竞争关系，但他们却有了这样的动向，希望通过亲睦、交流把各个公司长期浸淫于业界的「气概和精神」传递给下一代。这种动向表现在各种每年的定例仪式活动、环境福利活动、学习会、讲习会以及其他以亲睦为目的的运动和文化活动中。这样做的目的是为了「共存共荣」，同时也是为了与自己所在地域社会保持统一和一致。然而，其今后的课题是，有必要建构够新范例和某些概念与规定，从而扬弃上面所提到的超越利害的「协作社会」或「合作社会」（Genossenschaft

　　）。笔者认为，今后仍然应该以事例优先作为基本态度，努力从超出既定概念和规定的现象中发现新的（

　　）「萌芽」。这篇论文只谈及今后可能会有什么研究方针，重返家族、亲族研究的出发点，仰仗以往研究者的熏陶，在以他们的方为基础的同时主张「守、破、立」。

　　最后，所谓的重新思考「古典的」方，就是回归并重新体验当时的伟大硕学之士的规范，一边咀嚼和反刍，一边怀着要把该继承（succession）的伟大遗产（正如succession的语源所说，「连续」的思考）传给下一代的气概去改过自新和觉醒。加着重号表达的部分在今天也好今后也罢都是亲族研究不可或缺的主题。「文化人类学」还告诉我们，要把此主题调换到我们自己所处的环境中和所想实现的目的中进行各种思考，我们每个人都是自己文化乃至「人类」的一员。