跨国公司品牌资源势不可挡

　　各大跨国公司在进入中国汽车市场时或许都选择了不止一个合作伙伴，如今，他们正在积极运作，将优势资源集中，以本土大集团为依托，重组一些小企业。整合在华的品牌资源，已经是跨国公司中国战略的重要部分。

　　最近，在许多媒体上都出现了这样一条消息：“郑州日产并入东风有限进入倒计时”。其实这并不是一条新鲜的消息，早在东风有限成立之初，就有人揣测，日产会不会将其在中国的两个合资公司合二为一？而随着东风有限这艘航母的起航，更有人断言，郑州日产并入东风有限是迟早的事。

　　如今，这样的运作确实正在进行当中，主导这一事件的主角应该是日产公司。这并不是一个简单的收购、兼并或者重组的过程，而是代表着日产这个品牌的整合，是和把风神蓝鸟归入东风有限同样的举措。中国汽车业的合资公司越来越多，正在进行着品牌整合的绝非日产一家，在未来的几年内，或许这正是跨国汽车巨头们在中国一项重要的工作。

　　还是从日产说起。去年年底，当东风有限在北京公布它的中期事业计划时，记者就曾问过东风汽车有限公司总裁中村克己，是否会将郑州日产收归旗下，中村面带微笑，并没有做出正面的回答，只是表示，日产会尽一切努力使自己的品牌在中国有更高的知名度和美誉度。而当时郑州日产方面高层的回答是,他们只是做好公司经营方面的事，至于以后的发展还不好说。在今年6月的北京国际车展上，仿佛一切变得更加明了起来。日产的展台上除了西玛等之外，同时出现了郑州日产帕拉丁和即将在东风有限投产的天籁，所有“NISSAN”标志的车齐聚一堂，当然，这也是第一次。

　　在车展上，记者在对郑州日产副总经理冯兴亚的专访中也专门提到了郑州日产并入东风有限的问题。冯兴亚这次正面回答道：“郑州日产有确实将要面临东风有限的重组。现在有两个问题急需调整，一个是股权结构的调整，另一个是股权转让的价格。”虽然他并没有透露具体的进展情况，但是很明显，到了这个时候，问题的关键已经不在“重不重组”，而是“怎样重组”了。

　　在这之后，甚至有媒体透露，东风有限将在今年7月左右公布重组郑州日产的相关计划。虽然由于种种原因这个计划到现在还没有浮出水面，但毫无疑问，日产肯定不会再采取“分散作战”的方式，而将会统一管理在中国生产的品牌产品。

　　另一个早就在悄然实施品牌整合计划的就是通用公司。上海通用是通用在中国最成功的一个合资企业，这样的成功当然不是通用单凭一己之力就能办到的，实力雄厚的上汽集团是另一根支柱。2001年，正是借助上汽的介入，通用得以加入一直看好的微车企业柳州五菱，新企业中，上汽持股50.1％，通用持股34％，柳州五菱持股15.9％，投资总额近1亿美元。如今，上汽通用五菱生产通用雪佛兰产品。今年2月，通用重组金杯通用，沈阳的工厂将作为上海通用汽车的第三个整车生产基地进行战略部署和业务运营。股权结构为，上海通用汽车持有50％的股权，上汽集团、通用汽车中国公司各拥有25％的股权。至此，通用拉上上汽集团，在华布局敲定。

　　在2004年北京车展上以全系列品牌整体亮相的福特集团，也在暗中进行品牌整合的操作。福特在华的第一家合资公司是江西的江铃汽车，这家1995年就成立的合资企业风光显然不及2002年才成立的长安福特。如今，长安福特发展迅猛，除了在重庆的工厂生产福特品牌的轿车之外，南京的新工厂也准备投产福特旗下品牌的产品，长安福特不仅获得了福特十几亿美元的投资，小福特的长安之行更是昭示，福特下了重注在长安福特。与此形成鲜明对比的是，江铃生产的福特全顺商用车销量一直不好，而且近两年，并没有得到福特公司什么支持。外界传言纷纷，说福特要撤出江铃，虽然福特和江铃双方都否认了这种说法，并且表示正在商议引进新车型，但是，福特将要开始进行战略调整的意图却无法掩盖。长安集团现在的发展势头十分好，未来福特在华的重点肯定是长安而非江铃，但江铃是福特在华的第一个合资企业，于情于理福特可能都还不会放弃。有业内人士分析，福特下一步的做法很有可能是借助长安集团的力量，重整江铃，把江铃也收归长安福特门下。

　　另一桩整合之举发生在今年7月，一汽海南公司正式挂牌。这也印证了之前人们对于一汽收编海马的猜测。新组建的一汽海马注册资本为12亿元，其中一汽、海汽集团分别持股49％，海南省政府占股2％，整合了海南现有的全部整车资源。尽管在一汽和海马整合的过程中似乎见不到的身影，但分析人士认为，其实在其中还是起了不小作用。虽然与一汽轿车和海南的合作没有上升至合资的形式，但一汽轿车与海南能在国内站稳脚跟，这和提供的产品有直接关系。作为上市公司的一汽轿车去年引进了的M6之后，成功跻身国内轿车十强，业绩大幅上升；而海南的主力车型福美来、普利马都是来自。

　　在品牌整合中，还不得不提到一家“狡猾”的公司——日本丰田。丰田之前在华有天津丰田和四川丰田两个合资公司,当丰田计划新一轮的在华战略时，与一汽的合作成为他们最关键的一步棋，而丰田更是在与一汽合作的过程中，促使一汽一并重组了天津丰田和日本丰田，一下子整合了所有资源。

　　德国大众是进入中国最早的跨国汽车公司之一，而它二十年的苦心耕耘也被证明是最成功的。也正是因为进入早，竞争对手少，德国大众得以在一片还未开发的土地上大力发展，最终一手托两家中国最大的汽车企业——一汽集团和上汽集团。而除了德国大众有这样强势的合作背景之外，其他在中国的跨国公司多少都有过并不算成功的合资经历。不少跨国公司在没有摸清中国汽车工业的“门道”时进入，像摸着石头过河一样一步一脚地试着深浅。他们不断在探测自己进入的时机和投入的深度，也在同时选择着自己在中国的合作伙伴。在这样试探性的进入过程中，有可能他们先选择的是比较灵活的小企业，而随着中国汽车近两年巨大市场的显现，大规模大投入使得这些跨国公司纷纷找上了大企业大集团。在这个过程当中，品牌整合的意义凸显。

　　首先，跨国公司对自己的品牌非常看重，正如宝马公司所说，全球生产宝马的工厂都实行同一个标准，生产同一个品牌的汽车，宝马就是宝马，并不在乎它是在德国生产的还是中国生产的。跨国公司其实都不太愿意听到在中国有太多的XX福特、XX通用名称，这对于品牌在消费者当中的认知度、影响力都有着很大的影响。整合品牌的过程也就是在中国重塑品牌的过程。

　　整合品牌也是对自身资源的重新调整。归拢经营状况都相对较好的公司可以做到优势互补，而以经营状况好的公司来兼并并不理想的公司则是解脱困境的明智做法，避免过多的内耗是他们的目的。而且，在重组的过程中，他们大都拉上了实力强大的大集团。例如通用在重组金杯通用的过程中，上汽集团就参与其中，这样，不仅在资金上有了更多的余地，在面对地方政府、国家政策的一些阻力时，也会有更强大的力量来帮忙解决。正如业内人士所分析，金杯通用的重组只是一个前奏，通用的真正意图是想和上汽集团这个帮手一道整合中国的汽车工业。通用汽车在中国的模式是积极寻找战略合作伙伴，发挥合作对象在某些地区、某些生产领域的优势，以资本控股的方式来影响决策，而具体事务则由战略合作伙伴来操作。

　　另一点，现行的汽车产业政策规定，一家外国公司在中国最多只能拥有两家合作伙伴，进行整合重组之后，跨国公司等于又腾出一只手来，寻求比以往更为强大的合作伙伴。丰田力促一汽重组了天津丰田和四川丰田，又腾出手来与广汽合作就是例子。

　　除了整合在华的生产厂家之外，整合销售网络也是重要的一个方面。今年北京车展期间，日本的高层在接受记者采访时就明确表示，要统一在国内的销售网络。目前一汽轿车和海南都有自己独立的4S店销售网络，经销商的数量都超过100家左右。7月中旬，一汽轿车和海南的两款主力车型，6豪华型、福美来全系列不约而同地宣布价格优惠政策。业内人士认为，这可能是整合南北销售网络的第一步。

　　当然，跨国公司在中国的整合之路并非“一路畅通”的，许多现实的问题有待解决。比较典型的还是日产。据了解，目前郑州日产的外方股东日产公司持有30％的股份，而通过直接、间接的方式，中信集团持有公司超过60％的股份。根据东风有限重组郑州日产的有关方案，郑州日产现有中方股权将由东风有限购买，但这样一来，日产汽车直接或间接持有郑州日产的股权就将超过50％，这与目前我国外资持有汽车合资企业股权不能超过50％的相关政策不符合，这就是重组过程中的最大障碍。此外，郑州日产如今发展势头良好，股权买卖也存在“讨价还价”的问题。这样的问题，恐怕或多或少会出现在其他公司重组整合的过程中。

　　利的是，这样大规模的品牌整合过程首先当然是对品牌形象的极大提升，对于合资公司的销售、管理来说应该都获益菲浅。而且，更重要的是，整合的过程就是一个强者生存、大浪淘沙的过程。这些大品牌必然也会依靠国内的大企业，强强联手，将以前经营此品牌的小企业收归旗下。对于中国汽车产业来说，我们常常提到“铺得太开，发展得太滥”，如果能借这个机会把优势资源集中到有实力和可持续发展的大企业手中，无疑也是好事。而且，由跨国公司来完成的同一品牌的整合过程，必然是比较温和的，不会造成太大的负面伤害。

　　在品牌整合的过程中，一般来说，都是以跨国公司为主导，而本土企业不能“随波逐流”，“看紧”自己的利益也是必须的。怎样整合对自己的品牌和公司最有利，这是跨国公司遵循的原则，我们的汽车企业也应该有自己的原则，不要一味地投钱投力，铺开铺大却得不到应有的回报。

　　还有一个问题也算是老生常谈了，不过在品牌整合的过程中，它也显得十分重要，那就是我们的企业还是要避免成为跨国公司的贴牌加工厂。合资合作是必走之路，也是我国汽车工业进一步发展的关键一步，但是，无论在什么时候，都不能停止在自主开发和自主品牌上的努力，这才能为以后真正的赶超打下坚实的基础。